Liderança e a Cultura Organizacional: Você líder ‘Gestor de Si’ sabe como decifrá-las?

Tempo de leitura: 23 minutos

Certamente liderança e cultura nas organizações fazem parte do cotidiano de todos os gestores de sucesso. Você líder ‘Gestor de si’ deve ter lido muito sobre os temas. Leu desde as coisas mais simples até as mais complexas.

Leu bobagens do pop-management até teorias importantes, que lhe ajudaram a entender um pouco mais sobre os temas. Concordo que separar o joio do trigo não é tarefa fácil. Você, provavelmente já leu de um pouco de tudo quando o assunto é liderança e cultura.

Não é fácil o consenso quando se discute dois temas tão fundamentais para a eficácia das organizações. Acha o assunto importante? Que tal ganhar um tempo lendo esse artigo? Temos dicas importantes para ampliar ainda mais seu conhecimento.

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INTRODUÇÃO

O fenômeno liderança e cultura nas organizações começou a ser estudado pelos pesquisadores sociais de modo mais intenso no início da década de 1970 do século passado. Percebeu-se que ambos tinham uma relação direta, e que estudá-los entendendo essa relação seria preponderante.

Em uma ponta do vértice tem-se a cultura e sua multiplicidade de estudos que analisam a sua importância, impactos, formas de medi-las, dentre outras. Do outro, a liderança, igualmente dissecada. Diversos foram os estudos, bem como as teorias apresentadas, porém como seria de se esperar o mesmo carece de uma coerência.

Quando se aprofunda o estudo percebe-se que esta incoerência já começa no momento de conceituá-los, visto que se torna quase impossível relacioná-los de tantos e tão variados que são, bem como a diversidade das tipologias existentes.

A compreensão desse processo pode torná-los mais decifráveis (cultura e liderança) colaborando para melhor entender o que é o imaginário organizacional.

Conquanto, registra-se antecipadamente que jamais uma metodologia, por mais sofisticada que possa ser, garantirá os resultados alcançados como verdades inquestionáveis. Esses resultados devem sempre ser analisados com as devidas ressalvas, visto que nem sempre as coisas são como as vemos.

Cabe ainda ressaltar que focar nas perguntas e suas consequências e não na técnica deve ser outro ponto de preocupação dos pesquisadores. As evidências indicam que é difícil isolar o efeito das variáveis independentes sobre o que se deseja pesquisar.

Isso não invalida qualquer estudo, porém pode levá-lo a conclusões simplistas ou equivocadas. Todo estudo serve para aumentar o debate, porém não significa que gere contribuição significativa para desvendar o fenômeno, visto que existem diferenças entre a visão da realidade e a concepção da realidade.

Todavia, essas considerações sobre os limites desses esforços para inserir esses fenômenos na perspectiva nos estudos organizacionais precisam ser realizadas para chamar a atenção.

CULTURA: ESSE CALDO COMPLEXO DE DECIFRAR

Liderança e a Cultura Organizacional: Você líder 'Gestor de Si' sabe como decifrá-las?

Claro que de acordo com os traços culturais de cada região associados ao ambiente em que a organização está inserida pode-se dizer que os líderes criam mecanismos gerenciais para alcançar seus resultados.

O que pode funcionar nas organizações em um país, pode se mostrar ineficiente em organizações em outros. Os líderes podem utilizar estratégias de acordo com os elementos da cultura para reagirem a crises, contratar pessoas, estabelecer processos, metas, estruturar e adotar modelos de gestão.

Todavia, dependendo da cultura pode ser mais fácil ou mais difícil essa empreitada.

Em determinados países o papel do líder tem maior ênfase do que em outros. Por exemplo, em países com alto nível de personalismo fica muito mais difícil o líder adotar modelo de gestão com base na meritocracia.

Em países com grande distância de poder e rigidez hierárquica maiores serão as dificuldades de se implementar o trabalho em equipe nas organizações. Esses diferentes modos indicam que se deve apreciar a diversidade cultural, para exercer práticas de gestão adequadas e inovadoras para cada realidade.

Diante do exposto, é possível acreditar que o papel do líder variará de acordo com a cultura, seus traços e os seus elementos. Essas diferenças culturais impactam diretamente no processo da liderança.

O fato revela a dificuldade de se importar metodologias ‘estrangeiras’ e universalizantes, bem como aplicá-las com sucesso.

Os estudos mais famosos sobre essa interrelação apontam para a dificuldade de se mapear sua intensidade. Os padrões culturais podem influenciar decisivamente na forma e no comportamento de se liderar no ambiente organizacional.

Alguns estudiosos (SCHEIN, 1985; HOFSTEDE, 1991; TRICE; BEYER, 1985; KOUZES; POSNER, 1989) ressaltam a importância do papel da liderança na articulação e fortalecimento da cultura.

Conquanto, percebe-se que não há uma homogeneidade nestes estudos, visto que muitos destes trabalhos estão baseados nos elementos da cultura, tais como: valores, crenças, normas, procedimentos, ritos, rituais, histórias, símbolos, slogans, linguagens, enfim o jeito como se fazem as coisas em uma organização.

Entendendo que a organização é tal qual o indivíduo que, apesar de ser influenciado pelo meio, traz consigo valores, crenças e atitudes únicas, que formam aquilo que se pode chamar de premissas básicas, estes pressupostos não devem ser entendidos como os únicos.

Logo, parece contraprodutivo conduzir um processo baseado no isolamento cultural, mesmo que inconsciente gera uma superficialidade da construção de um ambiente evolutivo.

Há uma vasta evidência de que esses elementos criam padrões e que decifrá-los são os fundamentos que um líder deve estudar sobre uma cultura. A cultura apresenta-se em vários níveis, o que dificulta entendê-la no seu ‘todo’.

Visto que raramente são verdades definitivas, mas sim aproximações, ‘pistas’, ‘sinais’. Todos esses elementos precisam ser compreendidos não como uma difusão de valores e de uma racionalidade dos líderes (AKTOUF, 2007).

Caso contrário, a cultura passa a ser uma espécie de cultura refúgio para justificar puramente as ações dos líderes. A realidade cultural necessita de líderes que possam percebê-la na sua profundidade, sua coerência, no caráter dinâmico e no ciclo evolutivo permanente.

Porém de um modo geral, o estudo da realidade cultural ajuda a compreender o ‘nós’ e os ‘outros’, buscando salientar que não existe a ‘melhor cultura’ ou a ‘pior cultura’.

Uma das questões mais interessantes é justamente poder entender que ‘a minha cultura’ não é a única, a original, a verdadeira, a superior, reforçando assim o conceito de que não existe cultura boa ou ruim, tentando se afastar de qualquer rótulo, exotismo ou estereótipo.

Para avaliar as manifestações de uma cultura, se pode dividi-la basicamente em valores e práticas. Os valores são a essência da cultura, manifestados pelos comportamentos e sentimentos, apresentando então aspectos subjetivos.

As práticas são os rituais, ritos, heróis, símbolos, normas, regras, layout, histórias, logo entendidas como aquilo que pode ser mais facilmente identificado (HOFSTEDE, 1991).

A conclusão indica que tanto valores como prática podem ser percebidos como os elementos da cultura, porém lembrando que não se trata do todo de uma cultura.

Todavia, os atores envolvidos podem ser interpretados como produções dessa cultura, enquanto a cultura também é produto da evolução histórica.

Entende-se então que o indivíduo não pertence a uma cultura, mas sim manifesta a sua cultura.

Pode-se entender então que cada sistema cultural estabelece seus meios para prover alimentos, abrigo, saúde, educação, relações, leis, governo, estruturas, religiões, de acordo com as suas necessidades. Cada cultura tem a sua qualidade e variedades de recursos para sobreviver.

MAIS UM POUCO SOBRE A CULTURA E AS ORGANIZAÇÕES

O exame do conteúdo da cultura organizacional também pode ser estruturado, bem como conceituado levando em consideração esses elementos anteriormente relacionados.

A difusão sutil e hábil que este tipo de conceituação envolve acaba sendo muito ampla, pois, certamente, encontram-se muitas particularidades e aspectos inerentes que poderiam não ser notados no cotidiano das organizações, apesar de causarem um impacto significativo na construção deste processo.

Porém, é praticamente impossível a adesão prévia e espontânea, construída pelos fundadores ou líderes. Deve-se entender que os indivíduos, também nas organizações, são atores ativos que constroem sua história e a história da organização.

Então estudar esses elementos não tem o caráter manipulador, mas sim para entender um pouco mais a própria organização e seus atores.

A construção desse padrão de realidade permitirá que os líderes dessas organizações possam entender, bem como saber lidar com as diversas situações que surgem no seu cotidiano, sendo que são estes que dão base para tornar significativo o comportamento das mesmas.

Os atores apreendem a cultura das organizações onde trabalham de diversas formas, porém com uma singularidade parcialmente compartilhada.

Os estudiosos sobre o assunto apresentam uma relação variada destes elementos, bem como estes são transmitidos, difundidos e aceitos para criar a realidade cultural das organizações.

Contudo, é bastante aceitável a ideia de que as organizações tentarão manter e buscar pessoas que possam se ajustar a sua cultura. Isso não significa uma garantia ou vantagem competitiva.

Por outro lado, também é aceitável que líder algum conseguirá fazê-lo de forma uniforme e que atinja a todos os funcionários.

Percebe-se que isso não significa alcançar resultados positivos, visto que não podemos esquecer que os atores estão inscritos profundamente nas estruturas sociais e no coletivo humano.

Diante do exposto, pode-se notar que o papel do líder varia de acordo com a cultura e seus níveis.

A CULTURA NÃO É UM BLOCO MONOLÍTICO

Toma-se por base, apenas a título de compreensão, dois famosos estudos do impacto das culturas nacionais no ambiente organizacional para se perceber a dificuldade de um padrão de liderança.

Alguns aspectos apontados que dificultam a padronização, dentre eles: quando se toma a variável incerteza e como a organização se adapta ao ambiente; quando se avalia a integração interna da organização, analisando o grau de orientação para tarefas, o coletivismo, a hierarquia, a feminilidade ou a masculinidade, o individualismo ou o coletivismo; bem como a análise das questões espaço, tempo e linguagem (HOFSTEDE, 1991; KETZ DE VRIES, 1997).

Em algumas sociedades é comum aceitar o estilo autocrático melhor do que em outras, bem como o trabalho em equipe tende a funcionar melhor em determinadas sociedades.

Outro aspecto relevante na dificuldade de se revelar o todo de uma cultura é a sua fragmentação, afinal a mesma não é bloco monolítico. As fronteiras das subculturas são vistas como altamente permeáveis e flutuantes.

As suas manifestações são apontadas como multifacetadas, sendo seus significados necessariamente abertos a múltiplas interpretações. Alguns tipos de subcultura permitem identificar mais claramente a variabilidade cultural em uma mesma organização.

Essas subculturas muitas vezes são chamadas de ‘silos’ ou ‘ilhas organizacionais’. Esses limites criados pelas subculturas dificultam a comunicação e a integração, logo o líder perceber essas subculturas torna-se importante, visto que o conceito de padronização é algo impossível.

A cultura de uma organização é um fenômeno que existe numa variedade de níveis diferentes.

A cultura pode ser percebida em diversos níveis, sendo necessária uma profunda análise quando se quer pesquisar qual a cultura de uma organização, variando dos mais visíveis aos mais profundos.

Esses diversos níveis, por si já revelam uma dificuldade extrema de apontá-los em sua totalidade, visto que cada indivíduo ou grupo são portadores de níveis diversos.

O nível mais visível da cultura envolve componentes como estrutura, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologias e práticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos e medidas produtivas e financeiras.

Neste nível é mais fácil o líder detectar o que acontece na organização, e adotar métodos de gestão que melhor se adeque ao ambiente.

No nível mais profundo, a cultura é pensada como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma organização conduz seus negócios.

Estes pressupostos e crenças são apresentados externamente quando se observa as estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas em uma organização.

Cabe então perceber que é muito difícil que um líder possa perceber e monitorar todas as variáveis contidas nos níveis mais profundos da cultura.

A CULTURA E O PAPEL DO LÍDER

Liderança e a Cultura Organizacional: Você líder 'Gestor de Si' sabe como decifrá-las?

Você Líder ‘Gestor de si’ já deve ter observado as dificuldades para o líder ‘manipular’ uma cultura. Então, quais as razões para essa dificuldade?

Um desses problemas são esses níveis da cultura organizacional (PETTIGREW, 2007), visto que existe em uma variedade de níveis de diferentes organizações, logo os manuais práticos universalizantes são pouco eficientes.

Cada indivíduo pertence a vários grupos ou categorias em simultâneo, sendo assim portador de níveis de programação mental diferentes, que correspondem a diferentes níveis da cultura (HOFSTEDE, 1991, p. 25):

  1. Um nível nacional;
  2. Um nível correspondente pertencente a um grupo regional, étnico, religioso ou linguístico;
  3. Um nível pertencente ao masculino e ao feminino;
  4. Um nível de geração e as relativas diferenças entre avós, pais e filhos;
  5. Um nível correspondente à origem social, associando ao nível de escolaridade e à profissão escolhida; e
  6. Para os trabalhadores, um nível ligado à organização, dentre outros possíveis.

O exame do conteúdo da cultura organizacional vem sendo estruturado e conceituado, levando-se em consideração vários dos seus elementos.

A difusão sutil e hábil que este tipo de conceituação envolve, acaba sendo muito ampla, pois, certamente, encontram-se muitas particularidades e aspectos inerentes que poderiam não ser notados no cotidiano das organizações, apesar de causarem um impacto significativo na construção deste processo.

As sociedades e culturas não devem ser vistas como dados, integrados por alguma essência interna, mola mestra organizacional ou plano mestre.

Os conjuntos culturais estão continuamente em construção, desconstrução e reconstrução, sob o impacto de múltiplos processos que operam sobre amplos campos de conexões culturais e sociais. Esses processos e essas conexões são ecológicos, econômicos, sociais, políticos; estes compreendem também pensamento e comunicação.

Aqui, a distinção entre cultura da realidade e cultura do valor se faz valer – a dimensão do ‘prático’ e da ‘racionalização’.

O INDIVÍDUO E A VIDA COTIDIANA

Todo indivíduo é único enquanto espécie, bem como enquanto sujeito, aparecendo como um todo cujos diferentes elementos estão interligados.

Ser profundamente biopsicossocial, o indivíduo aparece também profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve, bem como que ele transforma.

Torna-se evidente que todo reducionismo, quer seja de ordem biológica, psicológica ou sociológica, não tem nenhum sentido. Logo, o indivíduo (CHANLAT, 2007) é um:

  1. a) ser genérico e singular: tem características comuns, mas que na dose certa tornam-no singular, único, igual a todos, mas diferente de todos;
  2. b) ser ativo e reflexivo: age e pensa, pensa e age, reflete sobre si e sobre o outro, age e reage em função da reação do outro e do impacto desta reação em si;
  3. c) ser de palavra: se comunica com toda a simbologia, com os signos, e com os significados e significantes, com a linguagem verbal e também não-verbal, de modo objetivo e subjetivo;
  4. d) ser de desejo e pulsão: o comportamento humano jamais é redutível ao que se pode observar exteriormente, logo o ‘ser’ tem necessidade de movimento, de busca do prazer e de controle ou não sobre a pulsão;
  5. e) ser simbólico: a dimensão simbólica é inerente à ideia da humanidade, visto que o ‘ser’ representa signos, que vê e dá significados e significantes, que usa e cria símbolos, que busca, que rejeita, que repassa, que ritualiza, que reproduz e que vive o simbólico; e
  6. f) ser espaço temporal: que vive e habita um corpo, em um espaço de tempo, influenciado pelo passado, vivendo o presente e projetando um futuro. Assim, o ‘ser’ na atualidade impacta-se com a virtualização da relação espaço-tempo no mundo pessoal e organizacional.

A vida cotidiana se apresenta para os indivíduos como uma realidade ordenada, constituída por uma série de objetivos, demonstrando que a cultura é conformada pela percepção dos seus indivíduos (BERGER; LUCKMANN, 2002).

O que indica que a cultura sempre será coletiva e que os seus indivíduos são os portadores da mesma, sabendo-se que a percepção da realidade passa a ser conformada por essa cultura.

A CONSTRUÇÃO DA REALIDADE CULTURAL

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Na perspectiva da antropologia, a cultura organizacional aponta para uma dimensão simbólica capaz de integrar todos os aspectos da prática social (FLEURY, 1996).

Nessa dimensão simbólica, os antropólogos tendem a conceber os padrões culturais não como um molde que resulta em condutas estritamente idênticas, mas sim, como possíveis regras do jogo (FLEURY, 1996).

A construção da realidade cultural é o que permite as pessoas ver e entender os eventos, ações, metas, estratégias ou situações específicas criando a estrutura para poder enfrentar as situações inerentes ao comportamento coletivo (MORGAN, 2002).

A cultura não é herdada, mas sim aprendida, visto que a socialização organizacional ou ‘processamento de pessoas’ refere-se à maneira pela qual as experiências de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status, ou papéis nas organizações são estruturadas por outras pessoas dentro da organização (VAN MAANEN, 1996, p. 45).

Quando indivíduos mais antigos, que podem ser considerados portadores da cultura, guiam a aprendizagem dos novos membros não só as práticas organizacionais como também os valores e as crenças que sustentam estas práticas estarão sendo socializados a estes novos membros.

Assim, a organização utiliza-se da socialização como mecanismo de perpetuação de sua cultura, o que reforça a participação do líder como peça chave nesse processo, porém sempre reforçando que jamais na sua totalidade.

Uma questão importante na transmissão das crenças aos novos indivíduos é a necessidade de legitimação.

A legitimação consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados (FLEURY, 1996, p. 17).

Utilizando este processo, os novos membros do grupo aprendem que aqueles símbolos e crenças que lhes estão sendo pregados são legítimos e merecem ser tido como válidos.

A legitimação é um processo de aceitação das regras do jogo, baseado nas crenças construídas a partir da experiência social dos indivíduos (KATZ; KAHN, 1976).

Neste sentido, estas crenças pragmáticas, nascidas de baixo, na vida cotidiana, adquirem maior importância do que preceitos éticos vindos de cima e do ambiente externo à organização.

A análise da socialização organizacional (VAN MAANEN, 1996) envolve as pressuposições de que:

  1. as pessoas que estão vivendo o processo passam por momentos de ansiedade, que pode ser diminuído pelo aprendizado de suas funções técnicas e sociais;
  2. a socialização não ocorre em um processo estritamente estruturado e mecânico, pois interações com os outros membros do grupo podem facilitar ou dificultar a aprendizagem. Quando percebe evolução na aprendizagem o indivíduo sente-se realizado, competente, e inserido no grupo, o que só reforça e valoriza as crenças e pressupostos ensinados; e
  3. a estabilidade e produtividade da organização dependem de quão suave é a transição dos cargos entre as gerações de ocupantes, isto é, quando os novos ocupantes aprendem logo que devem agir da mesma forma que seus antecessores, a organização permanece em equilíbrio e há uma maior previsibilidade de resultados.

Sobre este último pressuposto, alguns autores consideram positivo o fato de que as crenças e pressupostos sejam compartilhados pelo maior número de pessoas e transmitido dos antecessores aos sucessores (KOTTER; HESKETT, 1994, PETERS; WATERMANN, 1986).

Enquanto outros consideram este ‘equilíbrio estável’ perigoso, visto que as organizações complexas atuais precisam de uma instabilidade calculada para evitar que o equilíbrio estável, baseado em valores fortes ou em um sistema social coerente e sólido, leve a organização à morte por não acompanhar as mudanças no ambiente (PASCALE, 2002).

Sob uma abordagem psíquica do aprendizado da cultura, a cultura é aprendida essencialmente através de dois mecanismos interativos: ansiedade e redução da dor (modelo de trauma social) e reforço e recompensa (modelo de sucesso) (SCHEIN, 1985).

Essa ansiedade deriva da incerteza do indivíduo em relação à sua capacidade de adaptação ao grupo, e que os traumas que ela gera levam o indivíduo a desenvolver formas de pensar, sentir e agir que lhe possibilite maior previsibilidade.

Como os outros membros do grupo passam pela mesma ansiedade e tendem a eliminá-la, reduzi-la, ou evitá-la através dos mesmos meios, o grupo todo aprende a buscar o conforto através das velhas soluções de sempre, que talvez estejam disfuncionais em relação ao ambiente dinâmico atual (FREITAS, 1991).

Quanto ao mecanismo do reforço positivo, as pessoas tendem a repetir o que já deu certo e a abandonar o que não deu certo (FREITAS, 1991).

O aprendizado cultural, neste caso, tende a ser mais flexível e adaptável às mutações do ambiente, tendo em vista que as soluções estão sempre sendo testadas, e caso resultem em fracasso são abandonadas.

O problema é quando as mudanças no ambiente não são incrementais e evolutivas, mas tem características inconsistentes, o que fará com que algumas soluções apresentem ora sucesso, ora fracasso.

Nesta situação de imprevisibilidade o grupo tende a ficar resistente à mudança e agir conforme o mecanismo da redução da ansiedade e da dor.

É fundamental que o líder entenda que a cultura é construída ao longo do tempo e de acordo com os traços da cultura do país, e pode servir de chave para distinguir diferentes coletividades e objetivos a elas inerentes.

CONCLUSÃO: QUAL O PAPEL DO LÍDER?

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Líderes preparados têm maiores propensões a perceberem que a compreensão da cultura pode ser uma poderosa e eficaz arma para evitar a imitação por parte das outras organizações.

Quanto mais complexa a realidade, mais dificuldades os concorrentes vão ter para mapear um processo organizacional ambíguo, no qual analisar e reproduzir aquela visão torna-se quase impossível. Barney (apud Mintzberg, 1995) descreve a concepção de que a realidade cultural de uma organização é a sua maior fonte de vantagem competitiva.

O contraponto está na dificuldade de gerenciá-la conforme citado anteriormente.

A vantagem competitiva atual não pode ser considerada como vitória final, mas entendida como um processo permanente de conquista, visto que qualquer organização que queira manter uma vantagem competitiva precisa se conscientizar de que seus sucessos vão se tornar pontos fracos (MORGAN, 2002, p. 295).

Corroborando como esse pensamento pode-se considerar que a cultura que criou o sucesso torna difícil para os membros da organização observarem as mudanças do ambiente que requerem novas respostas (SCHEIN, 2001, p. 28).

Assim, os líderes das organizações que conseguem perceber que o sucesso em um determinado ambiente não se traduzirá em garantia de novos sucessos em ambientes futuros, entendem a necessidade de consideração das mudanças ambientais, visto que as organizações que aprendem têm que desenvolver habilidades e posturas mentais que aceitam a mudança ambiental como uma norma.

Estas precisam ser capazes de detectar sinais precoces de alerta que dão indicações de mudanças de tendências e padrões (MORGAN, 2002, p. 105).

Para finalizar, cabe ao líder também perceber que a manipulação da cultura é praticamente impossível e decodificá-la passa necessariamente pelo aprofundamento dos seus estudos.

Muitos estudos e pesquisas têm tratado o assunto como simplesmente ‘passos’ para se transformar a cultura de uma organização.

Um líder capaz, deve entender que qualquer tentativa de se manipular a cultura indicará dificuldades profundas e os resultados jamais aconteceram rapidamente.

Cabe então ao líder, se concentrar no significado profundo da cultura organizacional, bem como na sua rede de simbologias, percebendo as dimensões nela contida, atuando sintonizado com as expectativas dos grupos e dos indivíduos.