O Líder ‘Gestor de si’ e os desafios na Sociedade do conhecimento

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Vivemos na Sociedade do conhecimento. É fato. Em quase tudo que se observa no ambiente social revela-se o conhecimento pode trás dos produtos e serviços. O trinômio: informação, conhecimento e tecnologia dão o ‘tom’ dessa dinâmica.

Você já deve ter se questionado sobre a velocidade e a validade do conhecimento nessa Era. Claro que por alguns instantes fica até difícil saber qual o melhor caminho a percorrer. Você já enfrentou esse desafio?

É comum, ficar em dúvida quanto o que é relevante aprender sobre sua área de atuação. Contudo, o líder ‘Gestor de si’ tem que criar um mapa que possa delinear a estrutura da inteligência organizacional. Interessado?

Continue a ler esse artigo. Ele contém informações importantes para que lhe ajudarão a pensar o conhecimento no seu cotidiano.  Valerá à pena o tempo aqui utilizado.

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INTRODUÇÃO

Na Sociedade do Conhecimento, uma das maiores preocupações das organizações é o mapeamento sobre a inteligência organizacional competitiva.

Mapear a inteligência organizacional não é tarefa fácil, diante de tanta complexidade e de um mundo sobreposto, as organizações em boa parte têm sentido a urgência, porém isto não indica um caminho tranquilo.

Uma das mudanças ocorridas nesta nova sociedade é que o conhecimento precisa ser expandido, não basta mais para a organização guardá-lo, faz-se necessário compartilhá-lo e estruturá-lo em um processo colaborativo.

Com você líder ‘Gestor de si’ não é diferente, aliás, como todos que desejam alcançar bons resultados.

Nesse contexto, a base da inteligência organizacional competitiva é o conjunto de habilidades coletivas que compõem a organização, baseada em dois fatores: o conhecimento e a informação que são o seu suporte.

A inteligência organizacional faz-se necessário visto que as vantagens competitivas terão seus ciclos cada vez mais curtos.

O que por si só já indica que há uma necessidade de segmentar o mercado, adotando estratégias que possam gerar flexibilidade, tanto no ambiente interno quanto externo. Nota-se então a necessidade de ampliar o escopo da mudança que precisa ser expandido para incluir toda a gama de capacidades da organização.

O desafio é ser flexível e conseguir se adaptar a organização para um desempenho eficaz diante das incertezas geradas no ambiente. Handy (1999) explica que as organizações precisam ser reconstruídas, mesclando habilidades e personalidades para darem conta das suas necessidades, sendo que a inteligência aplicada é o elemento crucial.

Bem, aqui o papel do líder ‘Gestor de si’ torna-se crucial, pois, cabe a ele dar o ritmo e a intensidade.

Você já sabe, mas sempre é bom lembrar que o ambiente corporativo global tem imprimido um ritmo cada vez maior de competição e complexidade, forçando as organizações a realinhamentos constantes para continuarem “vivas”.

Diante dos impactos causados por essa pressão por resultados, as organizações estão cada vez mais buscando soluções de curto prazo. Na ordem do dia-a-dia organizacional, questões de curto prazo têm gerado impactos e resistências nos indivíduos que dela fazem parte, causando problemas de percepção externa e adaptação interna.

Você líder gestor tem que conseguir separar o ‘joio do trigo’, ou seja, evitar os modismos e selecionar o que realmente produz resultados eficazes.

SAIBA LER O QUE É IMPORTANTE NO AMBIENTE

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O ambiente das organizações é profícuo para o surgimento e a valorização do heroísmo. Você deve tomar todo o cuidado para não se deixar influenciar pela literatura ‘barata’ que ‘revela’ que os líderes são heróis conquistadores.

Não esqueça que toda a literatura do pop-management faz apologia da excelência (Wood Jr, 2001); por conseguinte, fazer parte desse ambiente também significará excelência. Contudo, ser excelente é desígnio do herói.

Em uma sociedade que sofre do surto da individualização (Lipovetsky, 2004), o perfil heroico passa a ser portador dos designíos da empresa, aquele que conduz sua equipe à excelência, à conquista na arena em que lutas constantes são articuladas para vencer os concorrentes.

Esteja atento amigo. O Líder ‘Gestor de si’ sabe que sozinho não se vai longe’.

A literatura pop-management sinaliza uma vida como business e a sua ideologia se caracteriza pela dramatização das relações humanas nas organizações e pela valorização da dimensão utilitarista, em detrimento do humano (Wood Jr, Tonelli & Cooke, 2011).

As organizações se tornaram um repositório de oportunidades, contudo esse domínio criou uma linguagem deformadora, consequência do predomínio dos critérios na tessitura social em seu síncrono, e a diluição do político no contexto social (Guerreiro Ramos, 1981).

Nesse contexto, os atores organizacionais são regularmente submetidos a tensões sobre suas carreiras, e a necessidade de geri-las com a perfilhação de uma vivência de submissão e adesão à uma vida organizacional performática e fluida.

A literatura pop-management nada mais é do que um pastiche dessa era performática. Uma miríade de livros e artigos cheios de ideias banais e submissas ao ‘encantamento’ repetido do poder organizacional.

Pode-se invocar que são tais quais, os vendedores do elixir da felicidade. Entretanto, são produtores de brochuras populares que dão a ilusão do conhecimento pleno, rápido e eficaz.

Quase nem é necessário lembrar que a ‘literatura pop-management’ é pura demagogia. E parafraseando Ortega y Gasset (2002), a demagogia é uma forma de degeneração intelectual.

Essa ‘literatura pop-management’ alimenta o crescimento das informações sobre negócios, consolidando a aceitação e o consumo na sociedade (Wood Jr & De Paula, 2002), mesmo considerando seus efeitos deletérios, reducionistas e ideológicos nela contida.

Consumida com facilidade por oferecer receitas, imagens editadas da melhor parte, lances espetaculares e sonhos materializados estabelecem um parâmetro ‘do que é certo’. Essa ‘literatura’ (mesmo que seja uma fusão de ficção e de uma realidade fabricada segundo o lado vencedor) traz à tona, personagens heroicos, extraordinários que habitam um ambiente que trescala paixão, coragem, determinação, criatividade e conquistas.

Mas, nós sabemos que a vida cotidiana é de muito trabalho, dedicação e conhecimento para poder alcançar o sucesso.

CUIDADO COM OS MODISMOS: ESTEJA ATENTO

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Os modismos e ferramentas vão surgindo e desaparecendo na mesma velocidade com que vão deixando sequelas e impactos sobre os indivíduos, que vivem dilemas que beiram a tragédia, presos em suas teias.

Todos nós, no ambiente corporativo, temos pelos menos um par de ferramentas que foram implantadas em nossas organizações, e tiveram vida curta. Muitas não resistiram a uma temporada.

Também, temos estórias sobre as ‘famosas consultorias’ com sua fúria destruidora propondo a utilização de ferramentas revolucionárias. Consultorias sérias sabem que o trabalho para dar resultado demora.

Diante de tantas possibilidades e a pressão para alcançar esses resultados de curto prazo, as organizações e os indivíduos passam a tentar racionalizar tudo, deixando de lado a intuição, decidindo os processos e as relações de trabalhos voltados para a consecução, causando no imaginário organizacional um estresse que gera uma empresa opressora e inadequada.

Esses modismos geram dissabores, perda de energia e pouco resultados práticos.

Mas, então, por que eles ainda fazem tanto sucesso? Porque o imaginário organizacional acredita tornar tudo possível, inclusive administrar forças indefinidas, despertando sentimentos e ideias contraditórias, como: idealizações, impotência, estresse, dominação, tensões, fragilidades, angústia, conflitos à força, capacidade de dominar seu mundo, impor desejos, seres autônomos, dinamismo, vigor, compromisso e resultados.

Muitos buscam essas respostas nos modismos e no pop-management, pois acreditam que eles são capazes de oferecer as respostas para a adaptação esse ‘novo mundo’.

A COMPLEXIDADE DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

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Ohmae (2007) explica que a economia global é sinônimo de incertezas, porém gera também oportunidades para as organizações flexíveis e adaptativas.

A Sociedade do Conhecimento força a transformação organizacional que passa pela potencialidade da organização em estimular seus funcionários, gerando possibilidades de alcançarem também suas expectativas, visto que isso envolve um esforço coletivo.

Cabe comentar que é fundamental que a organização possa estabelecer a possibilidade dos atores envolvidos manifestarem seus reais sentimentos sobre o processo da mudança.

Morgan (2002, p. 105) cita algumas organizações que conseguiram se antecipar às mudanças ambientais, enxergando e criando novos negócios, envolveram seus funcionários. O ambiente revela-se complexo e sobreposto, o que indica que as organizações necessitam de atenção para conseguir obter vantagens neste ambiente.

Morgan (2002, pp. 264-265) explica que a administração da complexidade sugere que para a mudança ocorrer é importante:

  1. a) Repensar o que é a organização, especialmente sobre a natureza da hierarquia do controle,
  2. b) Aprender a arte de administrar e mudar contextos,
  3. c) Aprender como usar as pequenas mudanças para criar grandes efeitos,
  4. d) Saber viver com a transformação contínua como um estado natural, e
  5. e) Manter a mente aberta para facilitar os processos de auto-organização.

O desafio bate à porta das organizações diariamente, delineando um cenário de incertezas constantes.

Cabe então aos atores envolvidos dominar os novos desafios e instrumentalizar a organização, buscando o entendimento da mudança e a motivação para procurar se preparar para dominar a própria mudança.

Atualmente o panorama econômico está acelerando o surgimento de novos produtos e o desaparecimento de outros, em uma análise rápida pode-se perceber que uma série de produtos que estavam no centro das atenções do consumo a 10 anos atrás, hoje muitos destes produtos perderam participação ou já não existem mais.

Os mercados estão dando lugar às redes com uma economia conectada e com ciclos de vida de produto cada vez menores.

Devemos considerar que atualmente a inovação já se estendeu para além do ambiente interno das organizações, onde é comum a interação com clientes, fornecedores e pesquisadores em um processo de sistematização da Inteligência Competitiva.

Para pode estruturar a Inteligência Competitiva, o líder ‘Gestor de si’ e a organização devem entender que existem forças que contribuem para aumentar a pressão para que a mudança ocorra, porém poucas conseguem administrar essas forças. Fazendo uma rápida análise se percebe que algumas dessas forças são:

  1. a) a tecnologia (lançamento sistematicamente de novos produtos e serviços),
  2. b) a competição (atualmente não mais restrita a um único setor),
  3. c) as expectativas e escolhas (quanto mais se oferece aos consumidores, maiores serão as suas expectativas),
  4. d) o mercado global (não interessa onde seu negócio está estabelecido, ele concorre em escala global), e
  5. e) a dimensão social, seus sujeitos e atores.

Enquanto Shirley (1976, pp. 38-39) explica que existem cinco tipos básicos de objetivos para a organização mudar:

1) Estratégicos: aqueles objetivos de mudança preocupados em alterar a relação entre a organização como todo o seu ambiente;

2) Tecnológicos: aqueles objetivos diretamente relacionados com a mudança na tecnologia de produção e equipamentos;

3) Estruturais: aqueles objetivos de mudança preocupados com alterações nas relações de subordinação, processos de comunicação/decisão, relações de autoridades;

4) Comportamentais: aqueles objetivos voltados para a mudança das crenças, valores, atitudes, relações interpessoais, comportamento grupais e intergrupal;

5) Programa: aqueles objetivos de mudança que se destinam a alterar a estrutura ou aspectos dos planos de implementação técnica das diversas áreas organizacionais.

Essas forças e esses objetivos obrigam as organizações a aumentar seu capital intelectual, a gestão do conhecimento, a aprendizagem organizacional e a gestão de competências para obter flexibilidade, realizar previsões, entender as tendências, acompanhar o volume de informações, conseguindo extrair o material necessário, enfim estabelecer um processo que permita conquistar mercado e ao mesmo tempo manter a integridade.

Diante do exposto, utilizar recursos intelectuais que possam refletir os conhecimentos dominados pela organização se adaptando ao ambiente externo e integrando ao ambiente interno.

A adaptação e integração dos ambientes refletem os conhecimentos absorvidos pelas pessoas, bem como a geração de novos conhecimentos que possam oferecer vantagens competitivas.

MAS ENTÃO, POR QUE MUDAR?

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Umas das maiores fontes de resistências do indivíduo são seus modelos mentais e suas rotinas defensivas (sempre fiz assim sempre deu certo é um exemplo). Para que você líder ‘Gestor de si’ possa fazer uso adequado da Inteligência Competitiva é necessário alterar os padrões estabelecidos pelos modelos mentais.

Mas vá com calma, porque o caminho é longo e sempre de estar baseado em fatos e dados bem alinhados a inteligência competitiva.

Lindsay (2002, p. 402) explica que “a fim de estimular o crescimento e o progresso, será necessário alterar modelos mentais fundamentais, que determinam o que cada um pensa sobre riscos, confiança, competição, autoridade e outras variáveis cruciais”.

Contudo, alterar modelos mentais não é caminho fácil, Schein (2001) explica que a desconfirmação e a necessidade de produzir mudanças pode envolver uma ou todas as categorias e consequências relacionadas a seguir:

Figura 1: Categorias que obrigam organizações a mudar para sobreviver
Uma ameaça econômica Se a organização não mudar, acabará saindo do negócio, perdendo mercado ou, quem sabe, não sobreviva.
Uma ameaça política Se não houver mudança, outros grupos poderosos irão derrotá-la e obter vantagens competitivas.
Uma ameaça tecnológica Se não implantar mudanças, ficará obsoleta.
Uma ameaça legal Se não mudar a organização ficará exposta, sujeita à penalidade das leis.
Uma ameaça moral Se não mudar, será vista como socialmente irresponsável, perdendo consumidores.
Um desconforto interno Se não mudar, os objetivos não serão alcançados e a organização pode correr riscos eminentes.
Fonte: Adaptado de Edgar H. Schein, Guia de sobrevivência da cultura corporativa, pp. 119-120, 2001.

Utilize essas categorias quando você estiver tentando persuadir seus superiores ou liderados a mudar. Elas ajudam a compreender porque a mudança possa ser necessária.

Essas categorias que obrigam as organizações a mudar, mesmo exigindo ações emergenciais, pois se pode imaginar que uma vez detectada as ameaças o processo para mudar estará instaurado, não significam resultados fáceis.

Conseguir perceber o momento e quais ameaças bate a porta das organizações pode ser possível com a utilização da Inteligência Competitiva.

A ideia é que a Inteligência Competitiva organizacional possa acelerar o processo de aperfeiçoamento de produtos, processos, sistemas e competências.

PARTINDO PARA AS CONCLUSÕES

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Você precisa transformar o conhecimento em um ciclo virtuoso de criação e aplicabilidade que possam oferecer a sua empresa e seus funcionários um período de crescimento sustentado.

Tapscott e Williams (2007, pp. 195-196) explicam que a “criação do conhecimento tem como base as seguintes características:

  1. a) Rápida difusão de técnicas e padrões de melhores práticas;
  2. b) Simulação de novos híbridos tecnológicos e recombinações;
  3. c) Disponibilidade de conhecimentos específicos “just-in-time” e de ferramentas cada vez mais poderosas para realizar pesquisas;
  4. d) Ciclos de retroalimentação positiva mais rápidos entre conhecimento público e iniciativa privada, possibilitados por redes mais ágeis; e
  5. e) Modelos de pesquisas e inovação cada vez mais horizontais e distribuídos, incluindo maior abertura do conhecimento, das ferramentas e das redes científicas”.

Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a inovação contínua leva à vantagens competitivas que associa, a criação de conhecimento como o motor dessa mesma capacidade de inovar.

Boa parte da inovação é oriunda da Inteligência Competitiva que a organização consegue estruturar e que serve base para que reaja as demandas de mercado.

Por outro ponto, Tyson (1998) explica que a Inteligência Competitiva não requer o conhecimento e a utilização de técnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento de novas habilidades que já não se encontram disponíveis em grande parte das organizações.

Cabe ressaltar que a Inteligência Competitiva está focalizada nas competências, habilidades e técnicas já existentes, mas em uma direção e num propósito que são novos em muitas organizações, tais como compartilhamento e a colaboração.

Senge (1999) alerta que “inspirar pessoas a compartilhar dos planos de uma organização não é tarefa tão simples, lidar com gente é difícil, fazê-las acreditar e enxergar o futuro, ainda mais”.

Porém, a transformação organizacional passa pela potencialidade da organização em estimular seus funcionários, gerando possibilidades de alcançarem também suas expectativas, visto que isso envolve um esforço coletivo.

Cabe comentar que é fundamental que a organização possa estabelecer a possibilidade dos atores envolvidos manifestarem seus reais sentimentos sobre o processo da mudança.

Então, faça uma reflexão sobre o conteúdo desse artigo. Veja como você lida com essas categorias da mudança. Cuidado com os modismos, pois, eles geram insegurança na sua equipe, visto que não tem vida longa.

Cuidado com a literatura do pop-management, já que ela dificilmente costuma estar embasada em conhecimento sério. Na maioria dos casos, nada mais do que simples receitas. Fuja dessas receitas.

Trilhe o caminho do estudo e do trabalho árduos para gerar uma Inteligência Competitiva baseado no conhecimento, na tecnologia e na informação.

Não existe caminha fácil. Primeiro vem o ônus, depois o bônus. Sucesso!!! Sempre em frente.