Quem você deseja ser: Um líder respeitado ou um narcisista sedento por espelhos?

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De um lado: o líder, do outro: o narcisista! Você, de que lado está? Muitos conseguem a façanha de estarem dos dois lados. Inclusive muitos deles são belos exemplos de líderes narcisistas portentosos.

Mas, todo cuidado é pouco. Líderes narcisistas trazem mais dor do que resultados para as organizações e pessoas. Você já deve ter lido muitas teorias sobre liderança e líderes. Mas sabe o que é o narcisismo?

Como perceber esse tipo no seu ambiente? Quais os problemas que esse tipo traz ao ambiente? E você, sabe seu nível de narcisismo? Saiba que saber perceber essa ‘figura’ é importante para você. Então, disposto a continuar?

Venha, continue a leitura, esse artigo tem informações valiosas acerca do tema.

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INTRODUÇÃO

O universo empresarial, com suas figuras ‘heroicas e radicais’, funciona como uma fonte para o indivíduo narcisista tornar-se empresário da sua própria vida, para assim fazer-se um campeão.

Esse ‘ator’ domina, de agora em diante, vivendo na máxima da autorrealização: cada um deve aprender a se governar por si mesmo e a encontrar as orientações para sua existência em si mesmo.

Esse ideal tornou-se apenas um querer ganhar e vencer, uma aventura possível. Nessa circunstância, há o desejo gerencial de administrar o prazer para obter produtividade; os atores organizacionais são modelados e controlados a todo instante por esse tipo.

O importante não é, de fato, vencer em um domínio nobre, mas vencer pura e simplesmente. O espaço organizacional é um lugar dividido e imposto, um teatro de interação que facilita o ‘trânsito’ dessa figura. O espaço fica de algum modo associado à identidade pessoal e social.

Nessa dinâmica, a aparência triunfa (Baudrillard, 1970), vive-se de efeitos pirotécnicos, sedentos de aplauso e reconhecimento. Modifica-se a sua biografia às necessidades do momento, já que a realidade e o narcisismo se opõem duramente.

A aparência visível é o centro da construção e da identidade do sujeito. Nesse triunfo da aparência, os narcisistas encontram a ressonância perfeita para as suas práticas, não se tratando de uma escolha, mas de uma pura servidão de que não se conhece.

Sob esse fundamento, então cumpre ressaltar que esse processo é o cerne da reorganização do modo de funcionamento social e cultural das sociedades atuais. Nessa concepção, evidencia-se um novo sintoma social que necessita ser analisado: o hipernarcisismo (Lipovetsky, 2004) ou o narcisismo de massa (Sennett, 2007).

O AMBIENTE DA GESTÃO

Quem você deseja ser: Um líder respeitado ou um narcisista sedento por espelhos?

A obsessão gestionária enseja um ativismo desenfreado, que impõe uma adaptabilidade e a busca do ‘sempre mais’, transformando a carreira e o trabalho em uma obsessão (Lipovetsky, 2005).

As consequências obrigam os funcionários a aceitar com pouca reserva as exigências da empresa. Aqueles que não seguem as exigências de flexibilidade e adaptabilidade podem ser considerados inúteis, visto que o desempenho ilimitado é o motor de um assédio interminável (Gaulejac, 2007).

Nessa concepção, tenta-se estabelecer um nível arbitrário do espaço entre o líder e seus liderados. Nessa condição, torna-se fácil o tipo narcisista dominar a cena.

Quando se trata o papel do líder efetivamente é para delinear esse espaço. Esse escopo não é mensurável em razão das infinitas facetas que envolvem a realidade do líder e também das vicissitudes do enlace dele com os liderados.

A discussão é sustentada, muitas vezes, pelo caminho da definição e característica inerentes ao líder ou o ambiente organizacional. Esse fator tem sua importância, no entanto, parece pequena para traduzir o papel do líder na conjuntura da relação do ele e seus liderados, do líder e a empresa e do líder em relação a sua importância como provedor da organização para com a sociedade.

A configuração retratada no habitat do líder evidencia a complexidade em conceituar seu papel. Há uma dicotomia da realidade do líder, pois se defronta com o ‘mundo mágico’ das relações informais e o surgimento de sentimentos que podem ser agregadores ou destrutivos.

E da relação mais pragmática na condução de suas atribuições centradas no cargo e em suas habilidades e competências que constroem seu compêndio de diferenciais profissionais. Se o ser humano não vive em círculo fechado, pois é na relação com o outro que o ego se constrói (Chanlat, 2007, p. 36), então as interações o fazem a partir de um conjunto de regras e procedimentos.

Nessa perspectiva, também se encontram as facetas do ambiente e daqueles que têm interesse nos resultados da organização. O distúrbio de evidências reproduz as principais demandas do líder. Invariavelmente, pode-se salientar que o papel do líder é transdisciplinar diante de qualquer demandante.

A indução pela contribuição por parte dos atores que estão envolvidos no processo da empresa e da relação com o líder, também representa um importante elemento sinérgico dessa relação do líder. Logo, o envolvimento não está somente na figura do líder.

Defronta-se, então, com uma situação em que há uma profunda rarefação do papel do líder. A densidade que a traduz é dividida por todos. O liderado é persona empoderada e que deve arbitrar conhecimentos atitudes e comportamentos.

A dependência antes, até mesmo exigida na relação entre líder e liderado, deu lugar à independência de ações e atitudes para dimensionar o grau de êxito do trabalho do liderado. E o líder tem um papel fundamental nessa condição.

É lógico que os objetivos mapeados e estabelecidos poderão encorajar o desenvolvimento progressivo do empoderamento e autogestão do liderado na sua relação com o líder.

A LIDERANÇA

Quem você deseja ser: Um líder respeitado ou um narcisista sedento por espelhos?

A liderança é um assunto que perturba todos que se submetem a estudá-la, dado que dentre tantas possibilidades de análise, repousa uma dimensão que é pouco avaliada, contudo importantíssima: a dimensão afetiva (Lapierre, 1995).

Essa dimensão é complexa porque é oriunda dos conflitos interiores ligados ao sucesso. As pesquisas e os estudos desse fenômeno perpassam pela compreensão daquele que é o liderado em relação ao seu líder.

Outra interrogativa a ser desmistificada é o processo de adesão das pessoas em relação à visão e a ações propostas pelo líder. Tentar compreender-lhe a fascinação e mobilização nesse contexto também se revela apropriada.

Outra faceta a ser verificada é a dinâmica de inter-relações e as fortes ligações entre líder e liderados, ou a natureza humana no processo da liderança (Lapierre, 1995; Bennis, 1988, 1997; Kets De Vries, 1997; Kets De Vries & Miller, 1995; Zaleznik, 1995; Yukl, 1997; Ouimet, 2002).

A idealização está no processo da pesquisa de boa parte dos estudos da liderança conforme se pode notar, todavia é crível afirmar que não existe liderança se não existir adesão ao líder (Lapierre, 1995).

O tema é complexo, por ser multidisciplinar e eclético na sua origem e dimensões. Portanto, não importa o ângulo pelo qual se aborda o tema, pois o seu tratamento deverá ser holístico e na sua totalidade.

Os numerosos estudos realizados não permitem formar um consenso, visto que há heterogeneidade do fenômeno, dos métodos quantitativos aos qualitativos, da riqueza do imaginário e as contradições/ambiguidades.

A liderança se legitima independentemente de local, espaço e condições. Entretanto analisando-se o processo de liderança nas organizações, verifica-se que o seu resultado também está à mercê da formação do líder, com suas habilidades e competências no envolvimento das pessoas.

A atuação do líder, enquanto referência de grupo, pressupõe persuadi-los na construção de caminhos que objetiva o sentido de ganho individual, bem como consequentemente diferenciais competitivos para a organização.

Em cada indivíduo existe uma falha irremediável, uma ‘angústia original’ que conduz a necessidade de ser protegido, nutrido por um ser fora do comum. Cada sujeito tenta preencher suas faltas e obter satisfações narcíseas.

A organização pode ser essa força todo-poderosa, mesmo entendendo que não será possível sempre captar a seu favor a vida psíquica do indivíduo. De uma forma geral, os indivíduos desejam ser uma parcela de originalidade e autonomia (Prestes Motta, 2000; Enriquez, 2000).

Discutir a liderança somente alicerçada em sua fundamentação teórica evolutiva nos conduzirá a uma limitação no tratamento deste fenômeno. A praticidade desse processo é complexa e requer um olhar dialético em sua composição.

Nesse contexto, considerando-se os eventos organizacionais como um espaço de legitimidade da liderança, estes são permeados em sua grande maioria por acontecimentos imprevisíveis, condicionando o comportamento não racional.

AS DESORDENS NA PERSONALIDADE NARCISÍSTICA

Quem você deseja ser: Um líder respeitado ou um narcisista sedento por espelhos?

Quanto aos estudos de liderança sobre o comportamento e o impacto dos narcisistas destrutivos (ND) ou reativos nas organizações, anunciam-se em síntese os seguintes fenômeno de desordens dessa personalidade classificada por autor:

Figura 1: Desordens na personalidade narcisística presentes
Autores
Desordens na personalidade narcisística presentes
Lubit, 2002; Lapierre, 1995; Freitas, 1999, 2000, 2006; Kets De Vries; Miller, 1990, 1995.
Restringem o alcance de relacionamentos duradouros que ocasionam fragilidades na efetividade dos objetivos organizacionais, com uma tendência de se agarrem ao poder em vez de delegá-lo.
Lubit, 2002; Kets De Vries; Miller, 1990, 1995.
Geram insatisfações, estresse e perda de motivação da equipe.
Pauchant, 2007; Lubit, 2002.
É contrastante com o ambiente produtivo.
Kets De Vries; Miller, 1990, 1995; Lubit, 2002.
Tendem a ‘roubar’ o crédito das ideias dos outros e da equipe.
Lubit, 2002; Pauchant, 2007.
Os valores organizacionais são traídos em prol do interesse individual.
Lubit, 2002.
Pequena amplitude de subordinados confiáveis, geralmente ‘os aduladores’.
Lapierre, 1995; Lubit, 2002; Pauchant, 2007.
Menosprezam os indivíduos e eliminam todos aqueles que possam representar uma ameaça.
Kets De Vries; Miller, 1990, 1995; Pauchant, 2007; Lapierre, 1995; Brow, 1998.
Suscetibilidade ou intolerância à crítica.
Lubit, 2002.
Tendem a adotar ações de altos riscos.
Kets De Vries; Miller, 1990, 1995; Freitas, 1999, 2000, 2006.
São exibicionistas, tendem a valorizar o comportamento político e seus ‘diferenciais’.
Lapierre, 1995; Lubit, 2002.
Projetam nos outros seus desejos não aceitos.
Lubit, 2002; Freitas, 1999, 2000, 2006.
Presença de fantasias de sucesso sem limites.
Kets De Vries; Miller, 1990, 1995; Lubit, 2002.
Supervalorizam suas realizações em fantasia de grandiosidade.
Lasch, 1983, Kets De Vries, 1997.
Superficialidade emocional adotando um comportamento de faz de conta.
Kets De Vries, 1997, Lubit, 2002.
Demonstram um desejo de dominar e de controlar sendo extremamente exploradores, exigindo devoção total em troca.
Kohut, 1971, Lasch 1983.
Desejam ser admirados pela nova aquisição ou conquista.
Lasch, 1983, Freitas, 1999, 2000; Lubit, 2002.
Tendem a ausência de empatia com profunda indiferença para, contudo que não seja a si próprio.
Lubit, 2002.
Desviam a conduta das pessoas do trabalho.
Lubit, 2002.
Afugentam as pessoas talentosas, pois se sentem ameaçados por elas.
King, 2007.
Traços de grandiosidade ostensiva, com preocupações exacerbadas sobre si mesmo.
Lasch, 1983.
Portador de traços patológicos.
Chanlat, 1992.
Com medo da intimidade se curvam e se fecham sobre si mesmos.
Fonte: Adaptado com base nos autores citados na figura e ampliado de Melo Jr & Ronchi, 2013.

Considerando-se o mapeamento das características do líder narcisista destrutivo ou reativo, identifica-se esse personagem presente no quadro funcional das organizações. Dominados pelos valores da organização e referenciados em sua visão de mundo, tudo é business.

Nessa condição, o mecanismo que controla o funcionamento da personalidade narcisista destrutivo (ND) é polarizador (Lubit, 2002), ou seja, os indivíduos são bons ou maus e não existe meio-tom.

Não tendo envolvimento pleno com os outros, o narcisista dependerá de infusões contínuas de admiração e aprovação para estimularem um sentido incerto de automerecimento (Giddens, 2002, p. 159).

Ressalte-se ainda o paradoxo em qualificar o comportamento do líder para atuar em ambientes competitivos, privilegiando-se o objetivo organizacional em detrimento da não valoração do narcisista construtivo.

SINAIS EXCESSIVOS QUE PODEM REVELAR O LÍDER NARCISISTA

Quem você deseja ser: Um líder respeitado ou um narcisista sedento por espelhos?

Os signos dessa estrutura psicológica de inflação são visíveis e o comportamento grandioso e megalomaníaco uma constante tornam esse sujeito dominado pelo mito do ‘indivíduo triunfante’.

Esse comportamento agressivo pode afastar os melhores ou levá-los à regressão ou deflação. Nessa condição, deve-se estar atento se um líder emitir os seguintes sinais de forma excessiva:

  1. Depreciar e explorar constantemente as pessoas;
  2. Fazer pouco caso das necessidades dos subordinados, a menos que seja conveniente agir diferente;
  3. Querer todo o crédito em todas as operações de sucesso;
  4. Prejudicar seus pares em busca de promoção;
  5. Criticar os outros, desvalorizando os seus resultados;
  6. Alimentar ideias infundadas de que os outros querem prejudicá-los;
  7. Ter atitudes extremamente defensivas ao receber críticas;
  8. Criar bodes expiatórios;
  9. Autopromover-se e buscar atenção de forma exagerada;
  10. Adular todos que podem contribuir decisivamente para o seu desenvolvimento; e
  11. Reconhecer nos acontecimentos somente aspectos significativos à sua própria carreira (Lubit, 2002, p. 75).

Com base nesse fundamento, em um ambiente com indivíduos narcisistas destrutivos ou reativos, ocupando cargos de gestores, é costumeiro a sonegação de informações, os segredos, os favoritismos e as predileções.

A compreensão diante do exposto é que líderes narcisistas destrutivos ou reativos veem e ouvem o que desejam. Quando contrariados, costumam ter ataques destrutivos, que os fazem reviver os padrões de comportamento dos indivíduos com autoestima baixa.

Indivíduos liderados por esses tipos de gestor sofrem de uma ‘falsa conexão’, pois passam a querer agradá-lo, buscando alcançar metas, prendendo-se meramente a racionalidade limitada.

Desta análise, também se empreende a personalização das relações de trabalho, ou seja, a prioridade do liderado é contemplar os anseios e desejos do seu líder narcisista.

Aqui cabe uma alerta líder ‘Gestor de si’. Na busca pela glória infinita e para atender as suas necessidades de emoções poderão também se tornar negligentes e incautos quanto aos projetos e a gestão da empresa.

Nesta perspectiva, os espaços no ambiente corporativo deixam de estar voltados para os objetivos organizacionais, privilegiando os objetivos individuais narcisistas destrutivos. É essa dicotomia que revela a ‘falsa conexão’ no imaginário dos liderados.

Nas organizações contemporâneas, a “espetacularização” é a tônica, e o que interessa é simplificar ao máximo os discursos para se colocar na condição dos ‘heróis’ que seduzem, cativam e contribuem, mas que em momentos difíceis tratam se salvar sozinho.

Legitimar que essas organizações sejam um repositório de heróis, bem como de ações mirabolantes e lances espetaculares que geram resultados grandiosos, é reducionista e falacioso.

As relações entre líder e liderado aglutinam-se em dramaturgias, construindo facetas que reforçam desejos em transformar suas aspirações individuais e organizacionais em algo suntuoso e magnânimo, retratando uma ‘maquiagem inconsciente’.

A existência de estética gestual e discursiva corrobora para a montagem desse ‘palco teatral’, que comumente confunde o que é a realidade e o que é fantasia. Sob esse fundamento, os ‘heróis assumem o comando’.

Fuja dessa construção, herói não existem no mundo real, o que existe é trabalho e gestão de equipe.

Sendo assim, líder ‘Gestor de si’ não projete uma imagem idealizada. Contudo, o cotidiano organizacional é permeado por defeitos e limitações.

Mesmo na busca de uma estruturação que delineie a previsibilidade nas práticas organizacionais, o que se verifica é a presença de constantes decisões não programadas em razão de fatores ambientais e da maior incógnita organizacional que é o homem.

Essa idiossincrasia permite a proliferação do ambiente organizacional propício para atuação do líder narcisista.

CHEGANDO AS CONCLUSÕES

Quem você deseja ser: Um líder respeitado ou um narcisista sedento por espelhos?

A condução da liderança não pressupõe a responsabilidade por determinar a visão ou influenciar as pessoas quanto ao que acredita. Esse modelo é reducionista, pois não estabelece sinergia entre os atores envolvidos.

E torna a organização ou o objetivo social existente nesse processo refém das ideias individuais daquele que está galgado a ser o líder. A liderança emergente se coloca como pertencente a um grupo, que pensa e quer ser ouvido, que assume a responsabilidade em tornar possíveis os desafios presentes.

Esses desafios exigem comprometimento de todos os participantes da organização, pois não se trata tão somente de adaptação, nem de coerção, mas, sim, de persuasão ao sucesso de todos.

Há de se retratar que a postura do líder nessa dinâmica de envolvimento dos participes não se caracteriza em ‘dependência ingênua’, que significa a ausência de compreensão de quem são os liderados e suas possibilidades de agregação de valor. A decisão sempre será do líder e essa condição não é delegada.

Embora se apresente uma evolução nas relações líder e liderados, existem fatores racionais que não poderão ser desprezados.

Indicadores de meritocracia, formalização, mecanismos de desempenho de resultados individuais e coletivos, dentre outros, também revelarão a prerrogativa do líder competente.

A ação do líder pautada em critério é assimilada pelos liderados com correção e equidade, o que lhe legitima a liderança.

O poder do líder deve ser descaracterizado por sonegação de informações, de qualquer forma de subterfúgios, que possam trazer desconfianças ou perda da cumplicidade que deve existir constantemente nessa relação de trabalho.

Não se pode acreditar que as organizações sejam um repositório de heróis, bem como de ações mirabolantes e lances espetaculares que geram resultados grandiosos.

Talvez haja um desejo por uma ‘maquiagem inconsciente’ que possa transformá-las em algo suntuoso e magnânimo. O fato corrobora para que as organizações se transformem em um teatro, que comumente confunde o que é a realidade e o que é a fantasia.

Projeta-se uma imagem idealizada, contudo o cotidiano organizacional é cheio de defeitos e limites. Por melhor estruturado que possa ser não há sistema que consiga ordenar as melhores práticas para todas as organizações.

Na verdade, de pouco adianta projetar uma imagem ideal para os outros, dado que o ambiente não é somente regido pela racionalidade e pela lógica.

E agora? Você pode fazer uma reflexão sobre essas desordens. Ou ainda, sobre os sinais excessivos do líder narcisista. O que veio a sua mente?

Você já pode ter uma ideia básica sobre como esse tipo pode colocar em risco a sua equipe, os seus resultados e até a sua carreira. Esse tipo, o narcisista destrutivo, pode causar traumas e danos que afetam muito mais do que a organização, podem prejudicar a vida das pessoas em sua volta.

Então, esteja atento! Porque eles estão presente em todos os ambientes, mesmo que de modo menos intenso, mas estão.