Os principais traços do estilo brasileiro de administrar

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Estilo de administrar, você já ouviu falar? Acredito que sim, contudo será mesmo que temos um estilo brasileiro de administrar?

O impacto da cultura no cotidiano das organizações você já sabe. Mas, quais os impactos no estilo de gerenciamento?

Você já deve ter pensado sobre os impactos da cultura de um país no estilo dos gestores administrarem. Pois, nesse artigo você terá acesso a um farto material que lhe ajudará a ‘desvendar’ esses traços. Interessado?

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Continue lendo esse artigo. Ele promoverá um novo olhar sobre o fenômeno, lhe ajudando a ser muito mais assertivo na gestão do ambiente cultural. Mãos-a-obra então!

INTRODUÇÃO

Em um artigo anterior você pode constatar que a cultura brasileira é “plural, complexa e multifacetada”, e somos um povo paradoxal e ambíguo, devido às influências externas que sofremos.

Os principais traços do estilo brasileiro de administrar

Nos estudos sobre cultura nacional, conclui-se que o Brasil é uma terra de contrastes, com uma cultura multifacetada marcada pela complexidade e heterogeneidade.

Muitos estudos foram produzidos na década de 1990 e revelam uma diversidade grande de traços culturais nacionais, conforme apresentados no artigo anterior, que caracterizam a forma como as organizações são geridas no país (Motta e Caldas, 1997; Barros e Prates, 1996; Freitas, 1997; Davel e Vasconcelos, 1997; Matheus, 1997; Costa, 1997; Vergara, Moraes e Palmeira, 1997; Motta, 1996; Wood Jr e Caldas, 1998; Caldas, 1997; Motta, Alcadipani e Bresler, 2001).

Os estudos variam com relação à metodologia utilizada e ao escopo proposto.

No entanto, é possível perceber as seguintes tendências ou características marcantes: primeiro, a incorporação de estudos locais realizados por reconhecidos antropólogos, economistas e sociólogos locais como Gilberto Freire, Sérgio Buarque de Holanda, Caio Prado Junior e Roberto DaMatta (citados anteriormente); segundo, a influência do esquema classificatório de Hofstede (1997, 2001); e terceiro, a tentativa de retratar a cultura organizacional local por meio da identificação e análise de traços culturais marcantes.

Os estudos apontam uma tendência de que boa parte das organizações brasileiras tende à centralização do poder. Esta tendência contribui para uma postura do tipo espectadores por parte dos subordinados (Freitas, 1997; Prates e Barros, 1996).

A combinação da centralização do poder, do paternalismo e da valorização da expressão emocional resulta em uma situação peculiar nos processos de gestão nas empresas brasileiras.

Esses estudos evidenciam também que a autoridade no Brasil está vinculada à pessoa, e esta ocupa a posição ou função, de acordo com os elos de relações pessoais que possui e não necessariamente por competência.

Os estudos realizados no Brasil indicam uma diversidade de traços nacionais que impactam no estilo brasileiro de administrar.

Os principais pesquisadores sobre os estudos da cultura e organizações no Brasil são Barbosa (1996, 1999, 2004), Prestes Motta e Caldas (1997), Barros e Prates (1996), Alcadipani e Crubellate (2003), Freitas (1997), Carbone (2000), Wood Jr e Caldas (1998), dentre outros.

Por meio dessas pesquisas foi possível descortinar um pouco sobre os traços do estilo brasileiro de administrar. Entender esses traços podem lhe ajudar! Você Líder ‘Gestor de si’ pode melhor entender o comportamento dos seus líderes e também dos seus liderados.

Cabe compreender que esses traços são apresentados em linhas gerais, e variam de intensidade de local para local. O estilo brasileiro de administrar está diretamente associado aos traços que serão agora apresentados.

ENTENDENDO O MODELO DE AÇÃO CULTURAL E SEUS SUBSISTEMAS

Os principais traços do estilo brasileiro de administrar

Os estudiosos da administração, Barros e Prates (1996, 2009) propõem um modelo de ação cultural brasileiro que revela boa parte do estilo brasileiro, composto por quatro subsistemas:

  1. a) o institucional ou formal: abrange os traços culturais encontrados na ‘rua’, ou nas relações sociais no espaço público, caracteriza-se pelo formalismo;
  2. b) o pessoal ou informal: abrange os traços culturais encontrados na ‘casa’, ou nas relações sociais no espaço privado, caracteriza-se pela lealdade às pessoas;
  3. c) o dos líderes: abrange os traços culturais observados entre aqueles que detêm o poder, caracteriza-se pelo paternalismo; e
  4. d) o dos liderados: abrange os traços culturais mais observados entre aqueles que estão subordinados ao poder, caracteriza-se pela flexibilidade.

Outra importante análise desses estudiosos é a relação aos subsistemas acima apresentados e as intersecções entre si:

  1. Concentração de poder, na intersecção dos subsistemas dos líderes e formal,
  2. Postura de espectador, na intersecção dos subsistemas dos liderados e formal;
  3. Personalismo, na intersecção dos subsistemas dos líderes e pessoal; e
  4. Evitar conflito, na intersecção dos subsistemas dos liderados e pessoal.

Diante do exposto anteriormente, os autores (Tanure e Prates, 1996) realizaram uma pesquisa sobre o modo de administração nas organizações, que utilizou o referencial de Hofstede, DaMatta e Barbosa para desvendar o ‘estilo brasileiro de administrar’. Bem, então qual é o estilo brasileiro de administrar?

ENTÃO, QUAL O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR?

Os principais traços do estilo brasileiro de administrar

A pesquisa envolveu 520 empresas com a participação de mais de 2.500 dirigentes e executivos. Neste importante estudo sobre cultura nacional caracteriza-se o estilo brasileiro de administrar como único e original, e que basicamente apresenta as seguintes inter-relações:

  1. a) a concentração de poder está situada na intersecção entre os subsistemas líderes e formal, demonstrando que as próprias estruturas formais favorecem que os líderes acumulem poder. Alguns exemplos que refletem o exposto são: os famosos manda quem pode, obedece quem tem juízo e o Você sabe com quem está falando?;
  2. b) o personalismo, situado na intersecção entre os subsistemas líderes e pessoal, caracteriza os jogos de interesse realizados entre estes subsistemas, isto é, muitas vezes as pessoas preferem que os líderes os tratem de forma diferenciada e personalista em relação ao grupo. O exposto encontra uma explicação pelo magnetismo exercido pela pessoa ‘importante’ e naturalidade com que as pessoas em sua maioria, trafegam utilizando o nome dessa pessoa importante;
  3. c) o paternalismo, pertencente ao subsistema líderes, é a síntese entre a concentração de poder e o personalismo, isto é, o líder adota a postura de ‘pai’ que tudo sabe, e age de forma supridora para com os ‘seus’. Cabe aqui, ressaltar que Davel e Vasconcelos (1997) também identificam a dimensão paterna nas organizações brasileiras, tomando por base a recorrência histórica dessa característica e demonstram que a função do pai está presente no ethos de uma organização familiar brasileira. Os autores (1997) justificam que a influência do pai na base familiar de autoridade e decisão teve um papel fundamental nas relações existentes nas organizações no Brasil. Entender a organização como uma grande comunidade ajuda a compreender melhor a formação das empresas, e podemos centrar nossa atenção na imagem da família para entender essa realidade cultural. Enquanto Bresler (2000) explica que a imagem do pai, é uma das formas pelas quais a dominação é exercida nas empresas. O autor relaciona ainda outro aspecto importante que, se tornando padrinhos, os coronéis fortalecem-se ainda mais. O chefe paternal desencoraja o conflito, provocando uma coesão submissa;
  4. d) a postura de espectador, situada na intersecção entre os subsistemas formais e liderados, demonstra que os liderados tendem sempre a aguardar as soluções que virão de cima, transferindo a responsabilidade, tanto por seus sucessos, quanto por seus fracassos, aos seus superiores. Barros (2003) identifica que nas organizações pode-se observar essa postura em várias manifestações, tais como: a pouca iniciativa, a pequena capacidade de realização por autodeterminação e, quando ocorrem dificuldades, a transferência de responsabilidade para os líderes. O autor comenta que a razão para isto esta se o poder não está comigo, não estou incluído nele e não sou eu quem tomou a decisão, a responsabilidade também não é minha.
  5. e) o formalismo, situado no subsistema formal, advém da soma entre concentração de poder e postura de espectador dos liderados, isto é, quando os líderes formais possuem a totalidade do poder, e os liderados agem como que se estivessem esperando pelas ordens dos superiores, que por sua vez, instituem ordens, normas e controles que tendem a perpetuar a situação. Assim, o formalismo garante a convivência entre os subsistemas líderes e liderados;
  6. f) a postura de evitar conflitos está presente na intersecção entre os subsistemas liderados e o pessoal. É tradicional na cultura brasileira que os conflitos sejam mediados por um terceiro, que mantenha boas relações com ambas as partes. Percebe-se que este traço está marcadamente presente nos liderados e não nos líderes, que temem menos o conflito com os subordinados;
  7. g) a flexibilidade, que faz a ligação entre o subsistema formal e o pessoal, estruturada na adaptabilidade e criatividade do povo brasileiro, possibilita a convivência pessoal dentro de um sistema hierarquizado e formal;
  8. h) a lealdade pessoal é o lado oposto do formalismo, articulando os subsistemas líderes e liderados pelo lado das pessoas. Isto é, no Brasil há uma importante lealdade dos subordinados para com a pessoa do líder, baseada na liderança carismática. DaMatta (1997) avalia que a sociedade brasileira possui uma lógica relacional, cujas características são a busca constante pela inclusão, pela maximização das relações e pela crença maior nas relações sociais do que nos próprios indivíduos que lhes dão forma. Assim, o indivíduo valoriza mais as necessidades de seu líder do que as necessidades organizacionais;
  9. i) a impunidade é característica não marcadamente encontrada em um subsistema específico, mas presente em todos, e pode resultar em uma deterioração da estabilidade do sistema de ação cultural brasileiro. Como os liderados acreditam que as diferenças de direitos sempre existirão, ficando os líderes sempre às margens das punições, e que a realização não vale a pena, tendem a acomodar-se, evitando participar de quaisquer movimentos no sentido de evolução cultural.

CONCLUINDO

Os principais traços do estilo brasileiro de administrar

Pode-se conclui que o sistema de ação cultural brasileiro gera importantes impactos na gestão empresarial, principalmente, nos processos de formulação de estratégias, decisório, de liderança, de coesão organizacional, de estruturação organizacional, de inovação e de mudança e de motivação dos membros da organização.

Basta analisar os resultados encontrados para perceber que ‘importar’ práticas universalizantes podem não gerar o resultado desejado, visto que existem características que variam de intensidade ou forma somente encontradas no Brasil.

Outro elemento que devem ser salientado, e que Tanure (2009) registra, são as variações regionais existentes. Para tanto, a autora (2009, p. 49) cita a relação individualismo versus coletivismo da sua pesquisa, que revela que enquanto o índice geral do Brasil foi 41 (conforme apresentado na figura 9), “o estado de São Paulo obteve índice 50, Rio de Janeiro e Espírito Santo, 49, Minas Gerais, 44.

Os menores graus foram encontrados no Rio Grande do Sul, 26 e Santa Catarina, 34. No nordeste, Bahia, 12 e Pernambuco, 16”.

A valorização do que vem de fora também é outro traço marcante da nossa cultura. Caldas (1997) avalia que normalmente os brasileiros em muitas situações preferem produtos e ideias que vêm de fora, dando um valor muito maior as pessoas estrangeiras.

O imaginário brasileiro é habitado por relações ambíguas com o estrangeiro, sendo algo mutante e variável. Caldas (1997) transmite uma pista quando cita que ‘santo de casa, não faz milagre’, apontando a nossa suposta ‘fixação’ pela figura do estrangeiro, tentando assim traçar as origens e condicionantes do estrangeirismo e sua influência nas organizações brasileiras, apontando que esse traço está ‘institucionalizado’ no Brasil.

O autor (1997) identifica que o estrangeirismo está presente no mundo da administração das organizações brasileiras.

Para melhor explicar este traço, cabe citar um artigo, que vale muito à pena ler, escrito por Wood Jr e Caldas (1998), onde se faz uma análise tomando como partida a origem histórica, alguns traços culturais e o contexto econômico contemporâneo do Brasil, intitulado Antropofagia organizacional.

Neste artigo, os autores explicam que o produto historicamente moldado dessas diferenças é um contexto cultural rico, singular e multifacetado, dificilmente ilustrado por características pontuais.

Entretanto, ao menos cinco traços culturais brasileiros podem ser úteis para explicar o comportamento organizacional moderno tratado neste ensaio: personalismo, ambiguidade, distância do poder, plasticidade e formalismo.

Alguns deles explicam por que a aplicação direta de modelos administrativos estrangeiros costuma não funcionar; outros explicam por que, mesmo assim, o Brasil é tão ávido importador de tecnologia gerencial estrangeira.

Um aspecto que vale registro neste momento é a pesquisa realizada por Tanure e Cançado (2005, p. 14), a qual explica que “o comportamento de se orientar pela autoridade externa, presente ainda hoje nos hábitos sociais dos brasileiros (incluída aí a elite), permite que se importem modelos sem adaptá-los às condições culturais”.

Segundo as autoras (2005), isso vem provocando um distanciamento entre o discurso e a prática. O discurso é fortemente permeado pela retórica gerencialista norte-americana, enquanto a prática remete a ambiguidades e peculiaridades características da cultura brasileira.

Prates e Barros (1996) argumentam que as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se o estilo de conduzir as organizações brasileiras.

Esse estilo próprio não significa, contudo, que tais contornos não permitam variações em nível de cada uma das empresas. Ao contrário, a partir de alguns elementos básicos, os quais se combinam entre si com intensidades diferentes, define-se então a cultura da organização.

Bem, agora você já pode fazer uma breve análise sobre o estilo brasileiro. Pode também, se assim desejar, confrontá-los com o seu próprio estilo ou os de seus superiores. Pode, ainda, avaliar esse estilo comparando-o aos dos seus liderados.

Tenho certeza que você aplicará esse conhecimento no seu dia-a-dia, tornando-se ainda mais assertivo. Então, coloque em prática esse aprendizado, e melhore ainda mais seus resultados profissionais.